بسمه تعالی

کارگاه آموزشی کاربردی و اجرایی

استراتژی های اقیانوس آبی در برابر اقیانوس قرمز

Red Oceans vs. Blue Oceans

در تهران، مشهد، اصفهان و تبریز برگزار گردید.

کارگاهی که ذهن شما را متحول کرده و کسب و کار شما را متمایز می نماید. دوره ای که هم اکنون در بسیاری از سازمان های بزرگ دنیا مورد توجه قرار گرفته است، کارگاهی کاربردی که می تواند تغییراتی آینده محور در کار شما رقم بزند. دوره ای برای برون رفت از بحران و شرایط سخت بازار...

سرفصل های این دوره

هدف از برگزاری این دوره آموزشی آشنایی مدیران و کارشناسان شرکتها و سازمانها با مهمترین و اثرگذارترین مکتب فکری در حوزه استراتژی و بازار در طی چهار سال اخیر در دنیا است که با نوآوری در استراتژیها سعی دارد راهکارهای جدیدی را برای توسعه جهشی سازمانها فراهم نماید.

محتوای دوره: برخی از مطالب دوره

·         شناخت و درک مفهوم استراتژی اقیانوس آبی و قرمز

آشنایی با لایه های استراتژی های اقیانوسی در کسب و کار

·         معرفی مفهوم نوآوری در مدیریت و استراتژی

فرایند های ساخت یک اقیانوس آبی برای کسب و کارها

·         مدیریت سرخ در برابر مدیریت آبی، بازاریابی سرخ در برابر بازاریابی آبی ،فروش سرخ و فروش آبی

  رهبری نقطه عطف

  ایجاد فرایند منصفانه

  مرور نکات مهم استراتژی اقیانوس آبی

·         تناقض های استراتژیک اقیانوس آبی

·         معرفی نقشه وضعیت استراتژی و منحنی

تدوین مراحل صحیح استراتژیک اقیانوسی

·         ایجاد فرایند اقیانوسی

·         مرور نکات مهم استراتژی اقیانوس آبی

·         معرفی ابزارها و چارچوبهای تحلیلی اقیانوسی

·         شش مسیر خلق استراتژی اقیانوس آبی

·         شناسایی غیر مشتریان صنعت

·         تجدید ساختار مرزهای اقیانوسی

·        ·         ترسیم بوم استراتژی کسب و کار

·         سه لایه غیر مشتری ها

·         شش اهرم مطلوبیت فروش

·         مهره های اصلی در تنگ ماهی

·         ارزش های استراتژیک اقیانوسی

شیوه برگزاری

سمینار کارگاه نمونه موردی کارگروهی بررسی های موردی ایرانی و جهانی

-         مدرس دوره

-         آقای مهندس علی خویه      و چند تن از اساتید مطرح کشور

-         www.khooyeh.com

-         www.saleschool.blogfa.com

-         مدرس دانشگاه، سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم ها و برنامه های مدیریت، بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، برند، خلاقیت تجارت و فروش - بیش از 13سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 11کتاب مرجع کاربردی و تخصصی،عضو انجمن های ملی و بین المللی، ارایه بیش از 350000 نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی، همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، ارایه بیش از 100 ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف، سخنران برتر ده ها سمینار، مشاور ارشد مدیران عامل برندهای معتبر ملی و بین المللی، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و .......

-         چرا کارگاه ها و کلاس های خصوصی در محل:......
1- صرفه جویی در هزینه های رفت و آمد و هزینه های جانبی
2- اثربخشی بالای کلاس ها و کارگاه های در محل به علت درگیری آموزش با کار و آموزش ضمن خدمت
3- هماهنگی بیشتر و مورد کاوی سازمانی و بررسی مورد های مطالعاتی سازمانی
4- رضایت بیشتر مخاطبان، تمرکز مخاطبان، مشارکت بیشتر مخاطبان
..............................................
کارگاه های تخصصی و خصوصی مدرسه فروش ایران علی خویه و همکاران........
با شیوه آموزشی روز دنیای مدیریت که در مدرسه های تخصصی پنسیلوانیا، کره شمالی، ژاپن، سوئد و فرانسه اجرا می شود+
+ بر اساس الگوهایی از کارگاه های آموزشی و توانمند سازی دانشگاه هاروارد............
+بر اساس متد های آموزشی متنوع در دانشگاه های تجارت و بازرگانی ژاپن.........
+ چیزهایی که در دانشگاه ها یاد نمی دهند مطالبی که در بازار وجود دارد.....
در پس مفهوم و تعریف یادگیری و آموزش یک چیز بسیار مهم نهفته است و آن تغییر است، تا تغییر نباشد یادگیری صورت نگرفته است. یادگیری= تغییر

استراتژی اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی یا چگونه فضای بازار بی مقاومت خلق کنیم و رقابت را بی معنا سازیم.در اولین سال انتشار کتاب استراتژی اقیانوس آبی یعنی سال 2005، بیش از یک میلیون نسخه از آن به فروش رفت و تا کنون به بیش از 41 زبان دنیا ترجمه شده است. این کتاب همچنین به عنوان پرفروشترین کتاب The Wall Street Journal, Business Week و همچنین پرفروش­ترین کتاب­ در کشور زیر شناخته شده است: ایالات متحده امریکا، انگلستان، کانادا، ژاپن، ایتالیا، آلمان، امریکای لاتین، چین، کره، مالزی، لهستان، اسکاندیناوی، سنگاپور و تایوان. مولفین کتاب در گزینش برترین متفکرین سال 2007 در رتبه ششم قرار گرفته­اند.
در بیست و پنج سال گذشته، تمرکز اصلی تفکرات استراتژیک بر روی استراتژی­های رقابتی بوده و موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهای تدوین استراتژی ریشه دوانده است. با چنین نگرشی، شگفت آور نیست که سازمان­ها به شکل ماهرانه­ای نحوه رقابت با یکدیگر را آموخته و از طریق تجزیه و تحلیل اصول اساسی ساختار اقتصادی­ که در حال حاضر درجریان است، یک جایگاه استراتژیک همانند تمایز، کاهش هزینه یا تمرکز را برای خود اتخاذ کنند.
از این رو امروزه به اندازه یک زرادخانه ابزارها و چارچوب­های تحلیلی همانند مدل رقابتی پورتر بوجود آمده­اند که چراغ رقابت را در قلب استراتژی روشن می­کنند. اما واقعا باید اینگونه باشد؟ تحقیقات پروفسور چان کیم نشان می­دهد که پاسخ به این پرسش منفی است. اگرچه رقابت یک مسئله اساسی است، اما تمرکز بیش از حد بر روی استراتژی­های رقابتی باعث می­شود تا شرکت­ها و محققان یک جنبه بسیار مهم از استراتژی را نادیده گیرند. این جنبه مهم عبارت است از: آفرینش یک بازار جدید (یا یک فضای جدید در بازار فعلی) که در آن هیچ رقیبی وجود ندارد، و بدین ترتیب رقابت را بی معنی کردن. و این همان اقیانوس آبی است. در این کتاب، بازار جهانی به دو اقیانوس تشبیه شده است: اقیانوس­های آبی و اقیانوس­های قرمز. اقیانوس­های قرمز نماد کلیه صنایعی­اند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت می­پردازند. اقیانوس های قرمز در واقع بازارهای شناخته شده هستند. اقیانوس­های آبی، کلیه صنایعی هستند که درحال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده بازار هستند.

فضای بازار جدید

فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است: اقیانوس‌های آبی و اقیانوس‌های قرمز. اقیانوس‌های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند. اقیانوس‌های قرمز فضاهای شناخته شده بازار هستند. اقیانوس‌های آبی، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده در بازار می‌باشند.

در اقیانوس‌های قرمز، محدودیت‌ها و حد و مرز‌های صنایع تعریف شده و مورد پذیرش واقع گردیده‌اند و همچنین قوانین بازی رقابت مشخص هستند. در اقیانوس‌های قرمز شرکت‌ها سعی می‌کنند تا به عملکرد بهتری نسبت به رقبا دست یافته، تا بدین ترتیب سهم بیشتری از تقاضای بازار را از آن خود کنند. از آنجایی که اقیانوس‌های قرمز پرجمعیت‌اند، (منظور صنایعی است که در آن رقبای زیادی وجود دارند) احتمال سودآوری و رشد در آنها کم می‌باشد. در اقیانوس‌های قرمز، رقابت‌کشنده میان شرکت‌ها آب اقیانوس را قرمز و خون‌آلود کرده است.

در عوض، از اقیانوس‌های آبی هیچ بهره‌برداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در آنها وجود ندارد، بنابراین در اقیانوس‌های آبی پتانسیل‌ بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس‌ها وجود دارد. اقیانوس آبی خود می‌تواند قوانین و حد و مرزهای صنعت را مشخص کند. اگرچه تعدادی از اقیانوس‌های آبی وجود دارند که فراسوی حد و مرزهای صنایع فعلی آفریده شده‌اند، اما اغلب آنها در داخل همین اقیانوس‌های قرمز و از طریق توسعه حد و مرزهای صنایع فعلی خلق گردیده‌اند. در اقیانوس‌های آبی رقابت بی‌معنا است، زیرا قوانین بازی هنوز تنظیم و تدوین نشده‌اند.

●آفرینش مستمر و بدون وقفه اقیانوس‌های آبی

اگرچه واژه اقیانوس‌های آبی عبارتی جدید است، اما موجودیت آنها به قدمت عمر تمامی کسب و کارها می‌باشد.

زمان را به سی‌سال قبل بازگردانید، خواهید دید که تعداد بسیار زیادی از صنایع چند میلیارد دلاری تنها در سه دهه گذشته به شکل معناداری وجود نداشته‌اند، صنعت تلفن‌های همراه، کارخانجات الکتریکی بیوتکنولوژی، ویدئوهای خانگی، اسنوبوردها، تحویل‌های سریع‌السیر و ...

اکنون زمان را بیست سال – یا شاید پنجاه سال- به جلو ببرید و از خود بپرسید که چه تعداد از صنایعی که در حال حاضر ناشناخته هستند احتمالاً در آن دوران وجود خواهند داشت. اگر قبول داشته باشید که تاریخ سند معتبری جهت پیش‌بینی آینده است، مجدداً پاسخ شما تعداد بسیار زیادی از صنایع خواهد بود.

با این حال، هنوز هم تفکرات استراتژیک برروی استراتژی‌های مبتنی بر رقابت اقیانوس‌های قرمز متمرکز است. بخش عمده‌ای از دلیل تمرکز بر روی مسئله رقابت، به این خاطر است که استراتژی سازمانی به شدت تحت تاثیر ریشه خود یعنی استراتژی نظامی می‌باشد. در علوم نظامی، استراتژی عبارت است از مواجه شدن با یک رقیب و نزاع با آن بر سر قطعه معینی زمین که حد و مرز آن مشخص و ثابت است. الگوهای امروزی مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک نیز چنین دیدگاهی نسبت به ساختار بازار دارند، در این الگوها فضا و پتانسیل بازار ثابت و محدود فرض شده و شرکت‌ها تشویق می‌شوند که سهم خود ار در این بازار ثابت بالا برده و بدین ترتیب یک جایگاه تدافعی برای رقابت خود اتخاذ کنند.

تمرکز اکید بر روی اقیانوس قرمز، پذیرش قاعده محدودکننده جنگ- یعنی قطعه زمین محدود و غلبه بر دشمن برای کسب موفقیت- و انکار قدرت متمایز (ممتاز) جهان کسب و کار است، یعنی این واقعیت که: همواره ظرفیت‌ فزاینده‌ای برای آفرینش فضای بازار جدید در اقیانوس‌های آبی بی‌‌رقیب وجود دارد.

رویکردهای مدیریتی و استراتژی‌های رقابتی در محیط‌های کسب و کار قرن بیستم، به صورتی فزآینده‌ در حال ناپدیدشدن می‌باشد. از آنجایی که اقیانوس‌های قرمز به شدت خون‌آلود شده‌اند، مدیران باید بیش از پیش به فکر آفرینش اقیانوس‌های آبی باشند.

●از شرکت‌ و صنعت به سمت جنبش استراتژیک

یک شرکت چگونه می‌تواند از اقیانوس‌ قرمز و رقابت خونبار خارج گردد؟ چگونه می‌توان یک اقیانوس آبی خلق کرد؟ آیا یک رویکرد سیستماتیک برای رهسپار شدن به سوی اقیانوس‌های آبی و متعاقباً دستیابی به عملکرد مطلوب وجود دارد؟

ما بر این باوریم که نه شرکت و نه صنعت، بلکه جنبش استراتژیک واحد مناسبی برای تجزیه و تحلیل‌هایی است که در زمینه توصیف اقیانوس‌های آبی و دستیابی به عملکرد مطلوب صورت می‌گیرد. منظور از جنبش استراتژیک، مجموعه‌ای از اقدامات و تصمیمات مدیریتی است که در زمینه ایجاد و توسعه یک کسب و کار بازارآفرین ( Market – Creating Business) ارائه می‌گردد.‌

●نوآوری ارزش : سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی

خالقان اقیانوس‌های آبی به طرزی شگفت‌آور، رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد الگو بردای از بهترین‌ها (محک‌زنی) استفاده نمی‌کنند. در عوض آنها یک منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می‌کنند که ما از آن با نام نوآوری ارزش (Value Innovation) یاد می‌کنیم.

نوآوری ارزش، برروی هر دو مولفه  نوآوری و ارزش تاکید یکسانی می‌نماید.

ارزش‌آفرینی شرطی لازم برای موفقیت شرکت بوده اما برای (برجسته) ماندن در بازار کافی نیست.

نوآوری بدون ارزش نیز، شرکت را به سمت فناوری محوری، پیشگامی در بازار و آینده نگری متمایل ساخته و بدین‌ترتیب چیزهایی که برای خریداران قابل پذیرش بوده و آنها حاضرند تا در قبال آنها پول پرداخت کنند، فراموش می‌شود.

نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می‌پیوندد که شرکت‌ها مولفه نوآوری را با وضعیت قیمت، مطلوبیت و هزینه همسو کنند.

شرکت‌هایی که در جستجوی آفریدن اقیانوس‌های آبی هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژی کاهش هزینه و تمایز پیروی کنند.

شکل 1-2 پویایی تمایز – کاهش هزینه را به منظور پی‌ریزی استراتژی نوآوری ارزش به تصویر کشیده است. نوآوری ارزش در ناحیه‌ای اتفاق می‌افتد که در آن اقدامات شرکت و تصمیمات مدیریتی همزمان هم ساختار هزینه شرکت را بهبود بخشد و هم ارزش قابل ارائه به خریداران را فزونی بخشد. با حذف و کاهش، افت هزینه اتفاق می‌افتد. با افزایش و ایجاد مولفه‌ها و عناصری که صنعت هیچگاه آنها را عرضه نکرده است، ارزش قابل ارائه به خریداران افزایش پیدا می‌کند. با گذشت زمان، استراتژی ایجاد ارزش – که در برگیرنده ارزش قابل ارائه به مشتری و ارزش به وجود آمده در اثر نقش شرکت است – حجم فروش را بالا برده و بدین‌ترتیب با پدیدارشدن اقتصاد مقیاس، هزینه‌ها بیش از پیش کاهش پیدا می‌کنند.

شکل 1-2

 

در شکل 3-1 مشخصه‌ها و ویژگی‌های کلیدی استراتژی اقیانوس آبی و قرمز به شکل خلاصه نمایش داده شده است.

شکل 1-3

منبع: کتاب استراتژی اقیانوس آبی(چان کیم و رنه مابورن)

استراتژی اقیانوس آبی

در متن این مقاله از هیچ منبع و مأخذی نام برده نشده‌است. شما می‌توانید با افزودن منابع برطبق اصول اثبات‌پذیری و شیوه‌نامهٔ ارجاع به منابع، به ویکی‌پدیا کمک کنید. مطالب بدون منبع ممکن است در آینده مورد چالش قرار گیرند و زدوده شوند.

در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا بود، منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می باشد. در عین حال مجموعه ای از متدولوژِ‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می دهد.

مقدمه

پارادایم رقابت در فضای کسب و کار، بر ذهن بسیاری از مدیران امروز جهان سیطره دارد، مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است.

نویسندگان کتاب راهبرد اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. در یک کلام به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود.

در ادبیات راهبرد و در مبحث دیدگاه مبتنی بر منابع، همین نگاه را با لغات و اصطلاحات دیگری مشاهده می کنیم. اما آنچه این کتاب را ارزشمند می سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر ایران است.

چان‌کیم و رنه موبورنه، نویسندگان این کتاب انقلابی در عرصه‌ی مدیریت و استراتژی سازمان، رویکردی بدیع را در عرصه‌ی کسب‌و‌کار مطرح می‌نمایند. آن ها با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه‌ی تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه‌ی رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌‌‌‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌و‌کار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه‌ی اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آن‌جا که این کتاب بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه‌ی کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، مطالعه‌ی آن می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد. درس‌های مدیریتی بیشتر استراتژی های سازمان‌ها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم‌ می‌شوند، صحنه‌ی مبارزه شلوغ می‌شود و همه‌ی طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند. کسب‌وکارهایی نظیر تلفن‌همراه و بیوتکنولوژی، سی‌سال پیش اساساً وجود نداشتند و این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.

هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلا وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آن‌ها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.

با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود "ارزش نوآورانه" ارائه کنید. این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته همراه با صرفه‌ی اقتصادی برای مشتری نیست. همیشه جلیقه‌ی نجات داشته باشد. گام های ششگانه‌ی پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی که در زیر برشمرده می‌شوند، پرمخاطره هستند.

گام‌ اول: گام اول بازسازی مرزهای بازار است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار خود را به چالش گرفته و آن‌ها را دوباره تعریف کنید.

گام دوم: در گام دوم باید بر تصویر بزرگ تمرکز کنید. این به آن معناست که نباید خود را آنقدر درگیر آمار و ارقام کنید که از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل شوید.

گام سوم: گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده‌کردن نیازهای فعلی مشتریان تمرکز کنید، به آینده نظر داشته باشید و مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آن‌ها را مورد تحلیل قراردهید.

گام چهارم: گام چهارم، رعایت توالی استراتژیک است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه قصد ارائه‌اش را دارید، به سوالاتی همچون "چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟"، "آیا قیمت آن مناسب است؟"، " آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟" پاسخ دهید.

گام پنجم: گام پنجم، چیرگی بر موانع سازمانی است و این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه‌ی جدیدی از کسب‌و‌کار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.

گام ششم: گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی را در چهارچوب یکی از فرایندهای شرکت خود درآورید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد را در درون سازمان ایجاد نموده و آن را تحکیم بخشد.

فهوم رنگ‌ در استراتژی

استراتژی اقیانوس‌آبی در برابر استراتژی‌ رقابتی

حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوس‌آبی

1. مرز‌های بازار را نوسازی کنید
2. بر تصویرکلان تمرکز کنید نه بر اعداد‌.
3. به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید.
4. توالی استراتژیک را درست انتخاب کنید.
5. بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید.
6. استراتژی را اجرایی کنید.

• تابلوی استراتژی، (Strategy Canvas)
• چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
• ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد،
• توالی استراتژی اقیانوس‌آبی،
• نقشه مطلوبیت خریدار،
• چارچوب سه لایه‌ غیرمشتریان،
• رویکرد رهبری پیشتاز ،
• چارچوب چهار مانع سازمانی ،
• اصول سه گانه‌ فرآیندانصاف.

مطالعه موردی (شرکت سیرک دو سولیل)

• نخستین گروه غیرمشتریان در نزدیک بازار شما قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعتی خاص را فقط برحسب‌نیاز خریداری‌می‌کنند ولی از لحاظ فکری مشتری قلمداد نمی‌شوند. آ‌نها مترصد فرصتی هستند تا این صنعت را ترک‌کنند. با این وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بیفتد و جذابیت صنعت نزد آنها بیشتر شود، نه تنها باقی‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خرید آنها نیز زیاد خواهد شد و بدین ترتیب تقاضاهای بالقوه‌ زیادی را مطرح خواهند‌کرد.
• گروه دوم از غیرمشتریان افرادی هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده‌ صنعت شما، خودداری می‌کنند. اینها خریدارانی هستند که محصولات عرضه‌شده‌ را به عنوان گزینه‌ای برای برآورده‌کردن نیازهای خود دیده، ولی به آن رای نداده‌اند.
• گروه سوم از غیرمشتریان، در دورترین نقطه از بازار شما قرار دارند. آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه به محصولات بازار شما به عنوان یک گزینه توجه‌نداشتند. شرکتها می‌توانند با تمرکز به مشترکات کلیدی بین این غیرمشتریان و مشتریان موجود، راههایی را برای جلب آنها به بازار جدیدشان پیداکنند.

نتیجه گیری