- مفهوم تفویض اختیار یا اختیار دادن چیست؟
- شکل های جدید سازمانی کدامند؟
- دوایر کیفی چیستند؟
- مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر چیست؟
مقدمه
بوروکراسی موضوعی بود که بر مطالعات سازمانی سراسر دهه 1950 حکمفرما بود و اغلب طرح های سازمانی این دهه، از آن تاثیر پذیرفته است. امروزه نیز بوروکراسی مناسب است اما
عده ای تمایل دارند که شکلهای جدید سازمانی پدیدار گردند . این باور وجود دارد که ساختارهای جدید که تخت تر و مسطح تر هستند، انعطاف پذیری بیشتری دارند و علت اصلی آن در این حقیقت نهفته است که در کارکنان در این حالت احساسمی کنند که صاحب اختیار هستند. این شکلهای جدید ساختاری، پست مدرن و پست بوروکراتیک نامیده می شوند. اما، این ساختارها و ترتیبات جدید چه هستند؟
شکلهای سازمانی جدید
شبکه ها از اشکال جدید سازمانی هستند که می توانند برای مبادله اطلاعات، کاهش ریسک یا اجتناب از دوباره کاری موثر هستند. ادغام استراتژیک نیز مکانیزمی است که به شرکتها کمک میکند تا وارد بازارهای جدید شوند، از جمله سهیم شدن در هزینه های توسعه تکنولوژی های
جدید. سازمانهای پست مدرن، نامتمرکز و شبکه ای هستند و رهبری در آنها تیم مدار است و قدرت تشخیص تعارض و حل مسئله از مهارتهای مورد نیاز رهبری می باشد. این سازمانها دارای صفات ویژه ای مانند گشودگی، اعتماد، اختیار دادن و تعهد هستند.
تغییر یا تداوم وضع موجود
تعدادی از نویسندگان بر این باورند که محققان و تئوری پردازان توجه خود را بیشتر به تغییر معطوف داشته اند تا تداوم شرایط قبلی. اما به نظر می رسد که مدرنیته از دل تغییر بنیادی به بار آمده باشد. برخی محققان نیز بر این باورند که هم تدوام و هم تغییر باید در یک مارپیچ طولانی مدنظر قرار گیرند. لیگه 1 (1995) معتقد است که همه دوره ها دارای هر دو خصیصه و ویژگی تغییر و تداوم هستند. اما آنچه که درباره انتقال بنیادی در سازمان و وقوع تغییر می باشد، شواهدی به شرح ذیل را شامل می شود: کارتیمی، انعطاف پذیری، تولید ناب، تولید به موقع یا حذف انبار ، دوایر کیفیت، مدیریت کیفیت جامع و مدل ژاپنی مدیریت صنعتی .
کار تیمی
کارکنان در ون تیمها باید چند مهارته، دارای وظایف گردشی تکراری ، خود سازمان د هنده و متعهد برای مسئولیت پذیری به منظور تولید ستاده با کیفیت بالا باشد. کار تیمی می تواند روشهای کاری انعطاف ناپذیر و غیر انسانی را با روشهایی که اکثراً بشردوستانه هستند، 1 Lege
جایگزین نماید . کار تیمی توسط اندیشمندان معروف و مشهور مدیریت از قبیل دراکر و پیترز
[1]مطرح شده است .
در مدل ژاپنی کار سازمانی، کار تیمی محملی است که در آن اصل حذف اتلاف وقت و اهمیت قائل شدن برای تولید ناب محقق می شود. در گروه های کاری مستقل، تیمی از کارکنان وجود دارد که نیروی کار و چگونگی استقرارشان را سازماندهی می کنند. آنها از اختیار زیاد، زمان و روشهای کار منعطف لذت می برند. چنین سیستمی این امکان را فراهم می آورد تا کنترل گروهی بر مراحل انجام کار از طریق حذف نظارت مستقیم وجود داشته باشد.
کار تیمی ژاپنی بر مبنای مدل تویوتا است که اختلاف اندکی با مدیریت علمی کلاسیک دارد و در آن حداقل نیروی ستادی، چند وظیفه ای بودن، چرخه کاری کوتاه ، و سرپرست صف اول مقتدر وجود دارد. البته چنین نیست که همه کارهای تیمی منجر به توانمند سازی
کارکنان شود. کار تیمی ممکن استدر برخی موارد به عدم تفویض اختیار، فقدان مهارت در رابطه با خصیصه های تولید ناب و وظایف تکراری جاری منجر شود.
دوایر کیفی
دوایر کیفی یا گرو ه های حل مسئله به طور طبیعی شامل گرو ه های کوچک کارکنان از یک حوزه کاری مشابه هستند که به طور منظم با همدیگر در ارتباط هستند. رئیس دوایر کیفی ممکن است یک سرپرست یا یک تسهیلگر باشد . این فرد ممکن است آموزشهایی در تجزیه وتحلیل آماری و پویایی های گروهی طی کند. گروه ها علاوه بر مباحث کیفی، می توانند گردش کار، بهره وری، ایمنی و دیگر مسائل را رسیدگی نمایند. دوایر کیفی میتوانند فرایند نوآوری سازمان را از طریق تیمهای حل مسئله رسمی نموده و همچنین نوآوری را در کارکنان تشویق کنند.
با اینکه مفهوم دوایر کیفی در اصل از آمریکا نشات گرفته، ولی برای نخستین بار به طور وسیع در ژاپن پذیرفته شد. اکنون دوایر کیفی در ژاپن بیش از آمریکا و در آمریکا بیشتر از انگلیس رایج هستند.
مدیریتکیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع آن سوی دوایر کیفی قرار می گیرد که در خلال آن معمولاً در یک سازمان تلاش وسیعی برای درگیر نمودن همه کارکنان در تیمها صورت می گیرد. تیمهایمدیریت کیفیت جامع نوعاً از یک رویه پیروی می کنند که بر اساس آن، ردیابی، دسته بندی و زمانبندی بر برطرف ساختن مشکلات انجام می شود. در ادامه، تجزیه و تحلیل منبع اشتباه، خلق راه حلها، ارزیابی، اجرا و کنترل آن صورت می گیرد. بنا بر این مدیریت کیفیت جامع می تواند به گرایش بیشتر سازمان به سمت مشارکت همه جانبه کمک نماید . ژاپن: آیندهپستفوردیست
پس از ژاپن فورد 3 در اروپا، در سال 1980 برای استقرار نظم و انضباط در نیروی کار،
افزایش خروجی و بالا بردن انعطاف پذیری در کارخانه فورد آغاز به کار کرد. در همین هنگام بود که توجه به نقش شرکتهای ژاپنی در اروپا و آمریکای شمالی رخ داده بود. نوآوری و رقابتی
بودن صنعت خودرو ژاپن سبب شکل گیری نوع متمایزی از تولید ناب شده بود؛ از طریق تولید ناب، حداقل سازی انبارها و افزایش به کارگیری تولید به موقع و تحویلکالا درست در زمان مورد نظر محقق گردید.
ایده مدیریت کیفیت جامع در آمریکا خلق، اما در ژاپن اجرا گردید.
دستور العملهای مدیریت ژاپنی عبارتند از: استخدام مادام العمر، سیستم دستمزد بر مبنای ارشدیت و ارتقاء و تصمیم گیری جمعی. دراین حالت همه مهندسان و کارکنان سازمان از با هم کار کردن لذت می برند . گزینش دقیق ، مطمئن می سازد کارکنانی که احتمالاً بر ارزشها و فلسفه شرکت صحه می گذارند انتخاب می شوند . پیشینه یک داوطلب،آشنایان،همسایه ها و دوستان او توسط ماموران به طور خصوصی کنترل می شود.
مطالعات مقایسه ای آشکار کرده است که کار برای کارکنان ژاپنی، در مقایسه با کارکنان
در ده کشور دیگر از محوریت و مرکزیت بیشتری در زندگی برخوردار است. آنها همچنین زمان قابل توجهی را صرف خوردن و نوشیدن با دوست همکار خود بعد از کار صرف می کنند.
همچنین کارکنان، در ورزشهای سازماندهی شده شرکت، تعطیلات و گردشها حضور می یابند.
شرکتهای ژاپنی دو برابر بیش از شرکتهای آمریکایی بر روی امکانات تفریحی و سرگرمی کارکنان وقت صرف می کنند. حامیان مدیریت ژاپنی ادعا می کنند که سبک ژاپنی کار در
سازمان بشر دوستانه است، در حالیکه منتقدان، آن را همانند وجود دستی از روی اجبار تصور می کنند.
خلاصه
بوروکراسی بر مطالعات سازمانی دهه 1950 حکمفرما بوده است. البته امروزه نیزبوروکراسی مناسب است اما عده ای تمایل دارند که شکلهای جدید سازمانی پدیدار گردند.
این باور وجود دارد که ساختارهای جدید کار که تخت تر و مسطح تر هستند، انعطاف پذیری
بیشتری داشته باشند. این شکلهای جدید ساختاری، پست مدرن و پست بوروکراتیک نامیده می شوند.
شبکه ها که از اشکال رایج جدید سازمانی هستند، می توانند برای مبادله اطلاعات، کاهش
ریسک یا اجتناب از دوباره کاری موثر باشند. سازمانهای پست مدرن، نامتمرکز و شبکه ای3 Ford
هستند. رهبری در اینگونه سازمانها تیم مدار است و قدرت تشخیص تعارض و حل مسئله از مهارتهای مورد نیاز رهبری می باشد .این سازمانها دارای صفات ویژه ای مانند گشودگی، اعتماد، اختیار دادن و تعهد می باشند. کار تیمی می تواند کار تکراری تیلوری را از طریق فرایند غنی سازی شغل و خود مدیریتی تغییر دهد . کار تیمی روشهای کاری انعطاف ناپذیر و غیر انسانی را با روشهایی که اکثراً بشردوستانه هستند، جایگزین می نماید.
در مدل ژاپنی کار سازمانی، کار تیمی محملی بوده است که در آن اصل حذف اتلاف زمان سازمان و اهمیت قائل شدن برای تولید ناب به تصویر کشیده می شود.در گروه های کاری مستقل، تیمی از کارکنان به وجود می آید که نیروی کار و چگونگی استقرارشان را سازماندهی می کند. آنها از اختیار زیاد، زمان و روشهای کار منعطف لذت می برند. چنین سیستمی این امکان را فراهم می آورد تا کنترل گروهی بر مراحل انجام کار از طریق ذف نظارت مستقیم وجود داشته باشد . البته چنین نیست که همه کارهای تیمی منجر به توانمند سازی کارکنان شود . ممکن است کار تیمی به عدم تفویض اختیار، فقدان مهارت در رابطه با خصیصه های تولید ناب و وظایف تکراری جاری منجر شود.
به زعم محققان، موفقیت در محیط مرتبا در حال تغییرکنونی درگروی تبادل نظر جدی تجارب و مهارتهای متفاوت بین کارکنان و مدیران است که افزایش توانایی شناختی پرسنل در زمینه مشکلات ،چالشها، ارائه راهکارها و تصمیم گیریهای مناسب و موثر را به دنبال خواهد داشت.
مدیران به این جا رسیده اند است که چگونه کار را طراحی و سازماندهی نمایند تا ضمن احترام به دیدگاه های منحصر به فرد افراد،حس اعتماد و درک مشترکی از چشم انداز سازمانی ترویج شود
[1] Drucker & Peters
