مدرسه بازاریابی و فروش ایران Marketing Academy

• وظایف مدیر از دید محققان مختلف چیست؟
• نقشهای میان فردی یا ارتباطی،نقشهای اطلاعاتی  و  نقشهای تصمیم گیری چیستند؟ 
• نتیجه بررسی  پژوهشی که در خصوص کار مدیران کل انجام شد،  چه بود؟
• پژوهشی که در مورد مدیریت و جنسیت انجام شد، حاکی از چه بود؟ 

مقدمه 

مردم در همه جوامع به کار پیچیده و پر زحمت سازماندهی، سر و سامان دادن به امور روزمره،  انجام کارهای روزانه و اداره امور اشتغال دارند. اما از دید عمومی تر همه انسانها مدیریت می کنند.

آنها منابع، زمان وگاهی دیگران را مدیریت می کنند. اما مدیر نامیده نمی شوند. آنهایی که مدیر نامیده می شوند افراد متخصصی هستند که آموزش می بینند و استخدام می شوند تا سازماندهی کنند، نظم ببخشند یا کنترل نمایند. آنها سازمانهای تولیدی و خدماتی بزرگ، متوسط و کوچک ، فروشگاه ها  بیمارستان ها ، هتل ها ، کارخانه ها و سازمان های خیریه و شرکت های تعاونی را مدیریت می کنند. بنابراین کار مدیر از سازمانی به سازمان دیگر فرق می کند. بسیاری از افراد مدیرند بدون آنکه عنوان مدیر را داشته باشند؛ مانند سرپرستار، سرپرست معلمان ، رئیس زندان و از این قبیل. همگی آنها افراد و منابع را مدیریت می کنند، و از اختیارات رسمی در درون سازمانهای خود برخوردار هستند. از این منظر مدیریت یعنی داشتن قدرت و کنترل بر روی دیگران و در عین حال به دست آوردن اندازه ای از اطاعت یا حرف شنوی داوطلبانه از آنها. 

مدیریت را چگونه می توان تعریف کرد؟ 

مدیریت را می توان  بعنوان کاری  ذهنی ( فکری، شهودی، احساسی )که توسط  افراد در محیط  سازمانی انجام  می شود، تعریف  کرد (کست ورزنبگر ^[1] ،1985). استوارت مدیریت را به عنوان یک  سطح  یا جایگاه  سرپرستی  بر سرکارگران  و اولین سطح نظارت می داند ( استوارت ^[2] 1994ص2 ).  آنچه  باعث  تمایز میان  مدیران  و غیرمدیران  می شود، قدرت  و محیط اجتماعی است.

همانطور که  گرنیت ^[3] (1995) ذکر می  کند  آنچه  که مدیران انجام  می دهند تفاوت  اندکی با کار دیگران دارد، اما محیطی  که  عمل  مدیریت  در آن   صورت می گیرد موجب  تمایز میان مدیر و غیرمدیر می شود. 

        هنری  فایول جزء اولین  مدیرانی  بود  که از تجربیاتش  برای  نظریه پردازی  درباره  کار مدیر و تعمیم بخشیدن  به همه  کارهای  مدیریتی  استفاده  کرد. او این کار را به وسیله  توصیف  وظایفی  که  همه  مدیران  انجام  می دهند، صورت بخشید. این  وظایف  شامل برنامه ریزی،  سازماندهی، انگیزش، کنترل  و هماهنگی  می باشد. چنین  شرح  مرتبی  از وظایف مدیران  را  هنوز در متون  مدیریتی  فعلی می توان  مشاهده  نمود.  

        استوارت (1994) معتقد است  که  تحقیق  جهت  کشف  آنچه مدیران  واقعا انجام  می دهند در اوایل  دهه   1950با مطالعات  کارلسون ^[4][5] (1951) درباره  کار هفت  مدیر سوئدی   و دو        هنری مینتزبرگ (1975) با استفاده از مشاهده  کا ر پنج  مدیرعامل  به  مدت  یک  هفته  تئوری خود را ارائه داد. او در کتاب  مدیریت مینتزبرگ ^[6] (1989) توصیف  می کند که چگونه  از یک زمان سنج ( همانند آنچه  که  تیلور قبلا انجام  داده  بود) برای  مشاهده  فعالیت های  پنج  مدیرعامل شامل  یک  شرکت  مهم  مشاوره ای، یک  بیمارستان  مشهور آموزشی، یک  مدرسه، یک  شرکت فن آوری عالی  و یک  کارخانه  کالاهای  مصرفی، طی  یک  هفته  فشرده  کاری  استفاده  کرده است. او می گوید اگر از یک  مدیر بپرسید که  چه  می کند اکثرا  پاسخ  می دهد که برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی  و کنترل  سازمان  را بر عهده  دارد که  همان  شرح اصطلاحات  فایول  می باشد. اما اگر آنها را مشاهده  کنید  تعجب آور نیست  اگر نتوانید  بین  آنچه می بینید  و چهار اصطلاح  فوق  رابطه ای  برقرار کنید . برای  مثال  اهدای  ساعت  طلایی  به  یک  کارمند  بازنشسته  متناسب  با کدام  یک  از مقولات  چهارگانه  فایول  می باشد؟ 

       مینتزبرگ  می گوید  چهار افسانه  درباره  کارهای  مدیران  وجود دارد که  البته  کاملا دقیق به نظر نمی رسند: 

1. مدیر یک  برنامه ریز متفکر و سیستماتیک  است. 
2. یک  مدیر کارآمد وظایف  کاملا ثابت  و دائمی  که  مرتب  انجام دهد بر عهده  ندارد. 
3. مدیر ارشد احتیاج  به  اطلاعات  طبقه بندی شده ای  دارد که  یک  سیستم  اطلاعات  مدیریت  آن را به  خوبی  فراهم  می نماید. 
4. مدیریت  به  یک  علم  و حرفه  تبدیل  شده  است. 

شواهد حاکی  از آنست  که  مدیران  با سرعت  پرشتابی  در حال کار و تلاشند. اختصار ویژگی  کار آنهاست. برای  مثال  نیمی  از فعالیت هایی  که  پنج  مدیرعامل  مورد مطالعه  مینزبرگ  درگیرآن بودند، کمتر از 9 دقیقه  انجام می شد. فقط10%  آن  یک  ساعت  به  طول می انجامید.  تنوع و گسستگی  از دیگر ویژگی  کار مدیران است.  مدیران  ارشد به  شدت عمل گرا هستند و فعالیت های  فکری  را دوست  ندارند. کارهای  مشخص  و منظم  زیادی  انجام می دهند، همچون  مذاکره کردن، شرکت  در جلسات، و تجزیه و تحلیل  اطلاعات  که  سازمان  را با محیط  مرتبط می سازد. مدیران  صحبت های  تلفنی  و شرکت  در جلسات  را بر سیستم های  رسمی  دریافت  اطلاعات ترجیح  می دهند.  برای مثال  بر اساس  دو مطالعه  در انگلیس  مدیران  به طور متوسط 66 تا80 درصد از وقت خود را صرف  ارتباطات  گفتاری  می کنند. این  موضوع  تا حدودی  تشریح می کند که  چرا مدیران  نسبت  به  تفویض  مسئولیت ها بی میل  هستند و         مینتزبرگ  مدیر را  فردی  می داند که  مسئولیت یک  سازمان یا بخشی از آن را برعهده دارد همانند نخست وزیران  و معاونین.  آنچه به طور مشترک  در این  افراد دیده  می شود این است که همه  آنها از اختیارات  رسمی  در واحد خود برخوردارند. از ناحیه  چنین اختیارات رسمی جایگاه  و منزلتی  بدست می آید که به ارتباطات گوناگون بین اشخاص  منجر می شود. در نتیجه  دستیابی به اطلاعات حاصل می شود. از این اطلاعات در تصمیم گیری های  کوتاه مدت  و استراتژیک استفاده می شود. مینتزبرگ با دقت نظر در کار مدیریتی و توصیف آن در پایان بین سه نقش اصلی که مدیر بازی می کند تمایز قایل می شود: نقشهای میان فردی یا ارتباطی، دریافت و انتشار اطلاعات(همانند مرکز عصبی پیام) و به عنوان تصمیم گیرنده. این نقش های سه گانه به ده نقش فرعی تقسیم می شود: 

       شرکت در مراسمی مانند جلسه مقامات عالی محلی جزو وظایف تشریفاتی یک مدیر محسوب می شود. به عنوان رهبر، مدیران مسئول کارهای افراد زیر مجموعه شان می باشند. به عنوان رابط، مدیران با افراد خارج از سلسله مراتب فرماندهی خود معاشرت می نمایند و بیشتر وقت خود را با افراد هم طراز و سایراشخاص خارج از سازمان نظیر مشتریان، عرضه کنندگان و مقامات دولتی و نیز زیردستان می گذرانند. 

         به منظور ایجاد ارتباط با افراد زیر مجموعه و نیز ایجاد یک شبکه ارتباطی، مدیر در مرکز عصبی سازمان قرار دارد. او همه چیز را نمی داند اما عمدتا بیشتر از کارکنانشان اطلاعات دارد. این اطلاعات نیاز به پردازش دارند  و به عنوان یک کنترل کننده،  مدیر محیط را به منظور دستیابی به اطلاعات (چه  شایعات و چه حدس و گمانها) مرور می کنند.  به عنوان ناشر به توزیع و نشر این اطلاعات می پردازند. و در نقش سخنگو مدیر بخشی از اطلاعات خود را به افراد خارج از سازمان نظیر گروه های مصرف کننده منتقل می کند. 

       همچنین مدیران نقش اساسی در فرایند  تصمیمگیری ایفاء می کنند. به عنوان سوداگر می کوشند مجموعه خود را توسعه داده و با تغییرات محیط سازگار نمایند و در جستجو و خلق ایده های جدید هستند.  برخی از مدیران ارشدی را که مینتزبرگ مورد مطالعه قرار داد بالغ بر50 پروژه  در حال توسعه را در یک زمان اجرا  میکردند. به عنوان آرام کننده اغتشاشات مدیران نسبت به فشارهای زیادی واکنش نشان می دهند. مثلا هنگامی که به طور ناگهانی اعتصابی رخ می داد و یا یک مشتری اعلام  ورشکستگی می نمود. به عنوان تخصیص دهنده  منابع تصمیم می گیرد که چه منابعی درکجا تخصیص یابد و بعنوان مذاکره کننده مذاکره را راه ادامه حیات سازمان می یابد.  

این نقشها به آسانی قابل تفکیک نیستند و هرنقشی از آن جدا شود، شغل مدیریت آسیب خواهد دید.  

بررسی و شناخت کارمدیران به طور چشمگیری اثربخشی آنها را تحت تاثیر قرار می دهد. موفقیت آنها به چگونگی درک و پاسخ صحیح به فشارها و مشکلات کارهایی که انجام می دهند بستگی دارد. مدیران به طور نظام مند با چالشهایی نظیر تسهیم اطلاعات محرمانه بین زیردستان، بازنگری و مشاهده تصویر واضحتر و استفاده ازداده های تحلیلی روبرو هستند. آنها لازم است با دقت از وقت خود استفاده کنند. 

      کاتر ^[7] (1982) نوع کارهایی که تعداد بیست مدیرکل انجام می دادند و زمانی که صرف می کردند را مورد مطالعه دقیق قرار داد. او این یافته ها را با یافته های مینتزبرگ در آمریکا و استوارت در انگلستان مقایسه کرد.  هر سه تایید می کنند که کار مدیر بیشتر واکنشی است تا کنشی و گوناگون پراکنده و منقطع می باشد. این تحقیق تصویری متفاوت از یک روز پر کار مدیر را نشان می دهد که با دیدگاه نظریه پردازانه از مدیری که برنامه ریزی، سازماندهی  و کنترل می کند مغایرت دارد. این تحقیق همچنین نشان می دهد که تا  چه اندازه مهارتهای میان فردی برای مدیران حائز اهمیت است. مدیران موفق جهت ایجاد  شبکه های ارتباطی غیررسمی و برگزاری یا شرکت در ارتباطات جمعی با دیگران وقت صرف می کنند. بیشتر مدیران  سه چهارم و یا بیشتر از وقت خود را با دیگران می گذرانند ( استوارت، 1997 ). این تحقیق به فعالیتهای پرجنب و جوش و مجزا، استفاده از روشهای غیررسمی جمع آوری و انتشار اطلاعات و نیز درک  اهمیت فوق العاده مهارتهای انسانی تاکید نموده است. همچنان که الیمو و متکالف ^[8] ( 1992 ) متذکر  می شوند اگر مدیری چنین مهارتهایی را دارا باشد اندازه گیری و آشکار نمودن آنها در جایی که قرار است مورد قضاوت قرار گیرند، کار بسیار مشکلی خواهد بود. همچنین اندازه گیری مهارتهای سیاسی مورد نیاز به همان اندازه مشکل است. مطالعه مدیران انگلیسی و آمریکایی نشان می دهد که آنها اغلب وقت خود را با دیگران می گذرانند تا سعی کنند بفهمند چه چیزی رخ می دهد و دیگران را وادار به مشارکت در کارها  کنند و اغلب کمتر تصمیم می گیرند که چه کاری باید انجام شود. برای آنها        مطالعات به کرات ثابت کرده است که فعالیتهای مدیریتی بیشتر بر ارتباطات شفاهی متکیاست (کنتز ^[9] ، 1997) گولر و لیگ ⁹ (1996) از این ادعا فراتر رفته اظهار داشتند که اینگونهفعالیتهای کلامی شامل استفاده از فن بیان می باشد یعنی کاربرد شکلی از بیان واژه ها که از نظرنمادها  و علائم غنی بوده و شامل چندین لایه  و معانی باشد. استفاده از چنین فن بیانی را می توان نوعی کار سیاسی دانست. مدیران نه تنها بیشتر وقتشان را صرف گفتگو می کنند بلکه نوعی فرهنگ هم خلق می نمایند که در مفهوم انسان شناختی  از نسلی به نسل دیگر حفظ و انتقال می یابد. انسان شناسان مفاهیم را از میان آداب و رسوم، اساطیر، و تابو به همان صورت که درفرهنگ های ناشناس مستند شده است بیرون می کشند. این نوع استفاده از گفتار را می توان به عنوان راه نیل به کنترل اجتماعی در نظر گرفت. 

       پال ^[10] (1995) الگوهای دائمی از ساعات طولانی کار و تعطیلی کوتاه مدت را که مشخصه کار مدیریتی است ذکر می کند. تحقیق مشاهده مشارکتی واتسون ^[11] (1994) درباره مدیران نشان می دهد که چگونه ساعات طولانی کار مخصوصا عصرهنگام، به عنوان معیار تعهد به سازمان در نظرگرفته می شود. ترس از بیکار شدن موجب شده است افراد به منظور افزایش فرصتهای محدود ارتقا تظاهر به داشتن تعهد شغلی نمایند (سیمپسون ^[12] ،1998). 

        در حالیکه در مشاغل مدیریتی شباهت های زیادی را می توان یافت تفاوتهایی نیز مشهود است. کاتر(1982) همچنین دریافت که کارهای عموم مدیران مورد مطالعه اش با هم فرق می کنند. همچنین دریافت که مدیران کارهای مشابه را هم به روشهای متفاوت انجام می دهند.

استوارت (1982) هم به همین شکل نشان می دهد که چگونه هر مدیر بر سبک و سیاق خود عمل می کند. برای مثال ممکن است مدیری با تمرکز بر امور بیرونی سازمان وقت بیشتری را با افراد خارج از ساختمان تجاری سازمان بگذراند و یا دیگری از منظر درونی بیشتر وقتش را به توسعه روابط با کارکنان و اداره آنها بگذراند. جانسون و گیل ^[13] (1993) معتقدند که توجه کمی به فعالیتهای روزمره مدیران معطوف شده است و این کار را بدتر می کند چرا که مدیریت مجموعه ای از مشاغل یک شکل و مشابه نیست و نیاز به دقت نظر بیشتری دارد. گرنیت(1995) نتیجه می گیرد که حداقل در بریتانیا به نظر می رسد مدیریت جهت فرونشانیدن بحرانهای مختلف بیشتر بر گفتار متمرکز شده است.