در دو شماره قبل به موضوعات مرتبط با "توزیع مویرگی" پرداختیم. شما می توانید متن کامل این دو بخش را علاوه بر تدبیر در ayari.blogfa.com هم مطالعه کنید . امروز به موضوع برنامه ریزی فروش خواهیم پرداخت که به نوعی ادامه ی موضوعات دو شماره قبل است ولی فقط محدود به توزیع مویرگی نیست و شامل کلیه ی نظام های فروش می شود.
1- درشماره قبل گفتید که عدم اجرای درست برنامه های فروش می تواند موجب شکست سیستم های فروش و توزیع مویرگی شود. اولین سوال این است که تعریف برنامه ی فروش چیست ؟
برنامه ی فروش متکی بر اهداف پیش بینی شده ی فروش است . اهداف فروش به ما می گوید که باید از نقطه "الف" به نقطه "ب" برسیم . برنامه ی فروش چگونگی رسیدن به نقطه "ب" را بیان می کند . ریشه ی برنامه ی فروش در برنامه های بازاریابی قرار داشته و دلیل حرکت از نقطه "الف" به "ب" اهداف کلان شرکت است که از سوی هیات مدیره تعیین شده و مدیرعامل مسئول اجرایی آن است .
2- پس اهداف فروش با در نظر گرفتن برنامه های کلان شرکت توسط واحد فروش تعیین می شوند؟ و یا آیا برنامه های فروش را هیات مدیره تصویب و مدیرعامل آنرا به واحد فروش ابلاغ می نماید ؟
هیچکدام . اهداف فروش بر اساس برنامه ها و استراتژی های بازار تعیین می شوند . برنامه و استراتژی بازار توسط واحد بازاریابی و پس از لحاظ کردن عوامل محیطی ، درونی و برنامه های کلان شرکت تدوین و بعد از تصویب هیات مدیره اجرایی می شوند . سپس برنامه های کلان بازار به برنامه ی فروش تبدیل می شوند . دقت کنید که برنامه های کلان هیات مدیره باید با واقعیت های بازار و فضای رقابتی همسو باشند در غیر این صورت برنامه های بازار و فروش هم به هدف نخواهند رسید .
3- ممکن است این بخش را با یک مثال بیشتر شرح دهید ؟
شرکتی را در نظر بگیرید که یکی از اهداف هیات مدیره رسیدن به سود سهام معینی است . بخشی از این هدف از طریق افزایش سهم بازار و فروش و بخشی دیگر نیز از طریق افزایش حاشیه سود محصولات انجام پذیر خواهد بود . حال اگر تولیدات این شرکت از نیازها و واقعیت های بازار دور باشند یا امکان تکمیل و به روزآوری سبد محصولات یا کاهش قیمت تمام شده فراهم نباشد ، آیا می توان به بار نشستن برنامه های هیات مدیره امید داشت ؟ پس برنامه های کلان شرکت نیز باید متکی به توان شرکت ، واقعیت ها و شرایط بازار باشد .
گرایش عمومی هیات مدیره ، مدیرعامل یا مالکین بخش خصوصی به هنگام برنامه ریزی کلان ، نگاه به ظرفیت های تولید ، میزان سود مورد انتظار بدون نگاه به بازار و مشتری است. این موارد موجب غیر واقعی شدن برنامه ها می شود . پیش نیاز این برنامه ها ، انجام سرمایه گذاری بموقع و بازارگراست . گاه مالکان و مدیران ارشد به جای تدوین اهداف کلان ، اقدام به تعیین میزان فروش و یا سهم بازار می کنند که این هم اشتباه است .
4- در بعضی از شرکت ها پیش بینی فروش بعهده واحد های فروش است . این کار چه ایرادی دارد ؟
اگر واحد فروش پیش بینی فروش سالانه خود را به تفکیک مشتریان ، محصولات ، مناطق و غیره بر اساس برنامه ها و سناریو های واحد بازاریابی وبا هماهنگی به آن تدوین نماید ایرادی ندارد (یعنی فرآیندی که در سوالات بالا به آن اشاره شد) . ولی در غیر این صورت ایرادات زیر بوجود خواهند آمد :
· پیش بینی محتاطانه خواهد شد زیرا واحد فروش می خواهد حتما به اعدادی که تعهد می کند برسد .
· احتمالا فقط متکی به روند های گذشته خواهد بود. حال آنکه نگاه به گذشته برای پیش بینی آینده شرط لازم است ولی شرط کافی نیست .
· تغییرات کلان بازار و رقابت در آن لحظ نخواهد شد زیرا ماهیت فعالیت فروش برعکس فعالیت های بازاریابی که دارای افق دید بلند مدت است دارای افق زمانی کوتاه مدت است.
· در حد تعقیب رقبا ، فروش به مشتریان جاری یا بالقوه یا محصولات جاری و محصولات تطبیق داده شده باقی خواهد ماند . حال اینکه گاه لازم است نیازها و بازارهای ناشناخته جدید ، زمینه های نوی فعالیت یا طراحی محصولات کاملا نوین تعریف شوند که معمولا نه در حد تخصص و نه تجربه واحد فروش است.
· مانورهای بازار محدود به تخفیفات ، کاهش قیمت یا فروش های اعتباری خواهند ماند که گاه اقتصادی بودن فعالیت ها را نیز زیر سوال خواهد برد.
5- پس پیش بینی فروش کمی و متکی به برنامه های بازاربابی است. با برنامه فروش چه ارتباطی دارد ؟
بله. برنامه فروش یک برنامه عملیاتی است که شرکت را به اهداف کمی پیش بینی شده خواهد رساند. دراینجاست که واحد فروش مشخص می کند برای هر بازار یا انواع مشتریان جاری و جدید و محصولات چه استراتژی ها و تاکتیک های فروش باید به اجرا درآورد . این برنامه در نهایت باید به تفکیک تک تک کادر فروش تهیه شود . برنامه های فروش شامل برنامه های استراتژیک و برنامه های تاکتیکی است . موضوعاتی نظیر طراحی روش های سفارش گیری و فروش ، نحوه استفاده انواع کانال های توزیع موجود یا طراحی کانال های جدید از موضوعات استراتژیک فروش و مانورهای قیمتی ، تخفیفات و روش های پیشبرد فروش نمونه ی تاکتیک های فروش هستند .
دراینجا لازم به ذکر است که برای موفقیت این الگو واحد فروش باید حتما زیر نظر واحد بازاریابی باشد تا این واحد بتواند مسئولیت و اختیار کافی در تحقق برنامه ها را داشته باشد .
6- برای پیش بینی فروش از چه روش هایی می توان استفاده کرد ؟
روش های کمی متعددی نظیر روش میانگین متحرک ساده ، روش میانگین متحرک وزنی ، هموار سازی نمایی ، رگرسیون وجود دارند . ولی روش های کیفی هم هست که به هنگام غیر قابل استفاده بودن روش های کمی کاربرد دارند . این روش ها عبارتند از پیش بینی بر اساس نظرات کارشناسان خبره ، روش دلفی و بررسی پتانسیل خرید مشتریان .
7- ضمانت موفقیت برنامه های فروش چیست ؟
از دید من انجام کنترل های دقیق ، ضامن موفقیت برنامه های فروش است. یعنی کنترل مستمر عملکرد فروش و مقایسه آن با اهداف در مقاطع کوتاه زمانی به گونه ای که بتوان انحراف از برنامه را بلافاصله شناسایی کرده و پوشش داد . مقاطع زمانی کنترل در برخی از صنوف یا محصولات حتی باید روزانه باشد . دقت کنید که در اینجا نقش مسئولین ، سرپرستان و مدیران فروش از دو بعد بسیار حیاتی است . اول کنترل میزان انحراف از برنامه و دادن راه کار برای جبران عقب ماندگی از برنامه و دوم تهیج مداوم فروشندگان برای بالا بردن میزان حساسیت آنها به اهداف تا فضای خود کنترلی بر آنها حاکم شود . در این حالت برای جبران عقب ماندگی فروش گاه نیاز به راه حل های مسئولین فروش نیست زیرا کادر فروش در لحظه راه حل های خود را به اجرا در می آورد . اتصال برنامه های فروش به سیستم پورسانت لازم و ضروری است و تضمین کننده موفقیت برنامه های فروش است .
در شماره بعدی به موضوعات دیگر فروش خواهیم پرداخت . منتظر نظرات شما از طریق تدبیر یا ayari.blogfa.com هستم .
در مقاله قبلی به مفهوم "توزیع مویرگی" پرداختیم. ابتدا به تاریخچه این کلمه در ایران اشاره شد و سپس به برخی سوالات اساسی درمورد آن پاسخ داده شد. در آن شماره گفته شد که:
a کاربرد مفهوم توزیع مویرگی فقط محدود به کالاهای پرمصرف عمومی نیست.
a این روش باید بتواند فرصت از دست رفته فروش را به نسبت سایر روش های توزیع به شکلی که برای شرکت اقتصادی باشد کاهش دهد.
a مفهوم توزیع مویرگی امروزه تغییر یافته و شرکت ها به جای عهده دار شدن اجرای توزیع در تمام کانال توزیع باید شبکه را مدیریت کنند.یکی از روش های مدیریت شبکه ، برون سپاری بخش هایی از توزیع به نهاد های بیرونی و متخصص است. کاهش کارآیی و یا افزایش هزینه های توزیع توسط شرکت ، دو دلیل اصلی برون سپاری هستند.
در این شماره به سایر سئوالات در خصوص نظام های توزیع پاسخ خواهیم داد.
1- عدم توجه به چه موضوعاتی در توزیع می تواند موجب شکست آن شود ؟
اول هدف گذاری درست و واقع گرایانه فروش است که متکی به اعداد ارقام بوده و بر حس شهودی مدیران اتکا ندارد. دوم کنترل دقیق اهداف در مقاطع زمانی مناسب به گونه ای که اختلاف از هدف را قبل از اینکه دیر شوند نشان دهد. در این راستا توصیه جدی من استفاده از نرم افزار و سخت افزارهای مناسب است و سوم مدیریت مناسب منابع انسانی فروش که شامل انتخاب ، جذب ، ایجاد انگیزه ، رشد و شکوفانی منابع انسانی کادر فروش است.
2- سیستم های پورسانت یکی از روش های ایجاد انگیزه و ایجاد فضای خودکنترلی برای کادر فروش است. چه توصیه هایی برای مدیران فروش و مدیران ارشد شرکت ها در این مورد دارید؟
خطاهایی درطراحی وخصوصا اجرای نظام های انگیزشی برای کادر فروش در ایران مشاهده می گردد. گرچه بخشی از این خطاها ناشی از کمبود دانش و تجربه است ولی به نظر من بخش عمده این خطاها به علت نگرش های غلط مدیران ایرانی است. اگر می خواهید از سیستم پورسانت نتایج مناسبی به دست آورید توصیه دارم به نکات ذیل توجه کنید:
a از اهداف کمی برای سنجش عملکرد کادر فروش استفاده کنید . هدف های کیفی یا شهودی نظیر میزان علاقه به شرکت ، امانت داری و غیره که اندازه گیری آنها دشوار است موجب سلیقه ای شدن سیستم می شود. .
a اهداف هر فروشنده می باید بصورت شفاف ، ساده ، قابل فهم و قبل از آغاز دوره به وی گفته شوند . وی باید دقیقا بداند در چه شرایطی چه چیزی دریافت خواهد کرد. این اهداف قبل از پایان دوره زمانی نباید دچار تغییرات ناگهانی و سلیقه ای شود.متاسفانه برخی مدیران ایرانی گاه با تغییرات بی دلیل اعتماد کادر فروش را سلب می کنند.
a اهداف کمی باید محرک افراد برای فعالیت بیشتر باشند. یعنی رسیدن به این اهداف به شکل معنی داری در سرنوشت کاری و مالی افراد تاثیرگذار باشد.
a اهداف باید بین افراد با راندمان های متفاوت ، به شکل معنی داری تفاوت ایجاد نماید.در غیر اینصورت افراد فعال پس از مدتی یا شرکت را ترک می کنند یا سرعت فعالیت های خود را کاهش می دهند.
a اهداف کادر فروش باید با اهداف شرکت در بازار رقابت همسو باشند. این اهداف ضمن منصفانه بودن در طول زمان باید رو به جلو باشند. برای محصولات پر فروش یا خدماتی که ظرفیت ارائه به میزان کافی برای آنها وجود ندارد می توانید هدف پورسانت تعیین نکنید.
a تفاوت اهداف بین فروشندگان باید به دلیل تفاوت در کشش فروش باشد و نباید تحت تاثیر روابط غیر کاری قرارگیرد.این اهداف نباید با توان فروشنده تنظیم شوند. درصورت عدم کفایت توان فروشنده باید وی را به حوزه هایی از فروش هدایت کرد که با توانش هماهنگ باشد.
a تنها دلیل عدم پرداخت پورسانت به کادر فروش عدم دستیابی آنها به اهدافشان است. پرداخت به افرادی که به اهدافشان نرسیده اند به هر دلیل از جمله ترحم ، جبران کمی درآمد کادر فروش ، فشار سازمان های غیر رسمی ، روابط فردی وغیره موجب ازبین رفتن تدریجی سیستم می شود.
a توان رسیدن افراد به اهدافشان نباید موجب تحمیل اهداف غیر معقول به آنها شود.متاسفانه برخی از مدیران برای جبران عقب ماندگی تیم فروش به جای حرکت دادن نیروهای ضعیف یا کم کار ، اهداف سنگین برای نیروهای توانمند در نظر می گیرند.
a دادن بازخور نقش حیاتی در موفقیت سیستم های انگیزشی دارد. لذا فروشنده در پایان هر روز یا دوره های زمانی معین باید میزان فاصله خود را از هدف بداند تا بتواند عقب ماندگی خود را قبل از دیر شدن جبران کند. این اصل معمولا از سوی بعضی مدیران کم اهمیت تلقی می شود.
a میزان پورسانت باید در تعادل با میزان پرداختی رقبا بوده و قبل از فراموش شدن ، بموقع و به میزان قول داده شده پرداخت شود. بودجه پورسانت را قبل از اعلام ، محاسبه کرده و کنار بگذارید تا بعدا با هیچ بهانه ای کم یا قطع نشود. خلف وعده در این خصوص موجب بی اعتمادی کادر فروش به سیستم و مرگ تدریجی آن خواهد شد.
a هیچ عیبی ندارد که در آمد برخی از کادرهای فروش که به هدف خود می رسند در مقاطعی بیش از مسئولینشان باشد.
a درصورتی که برای کادر فروش سیستم پورسانت اجرا می کنید حتما برای سایر واحدها هم نظام های انگیزشی مناسب و متکی بر نتایج عملکرد طراحی کنید. زیرا افزایش فروش فشار کار آنها را هم زیاد خواهد کرد. زیرا درصورت نادیده گرفتن این امر سایرواحدها تضاد منافع احساس کرده و با فشار به مدیریت ارشد حیات نظام انگیزشی کادر فروش به خطر خواهد انداخت.
a نگذارید کسی به سیستم عادت کند. بهتر از سالی یک یا دوبارروش ها و شاخص های محاسباتی را تغییر دهید تا پویایی سیستم حفظ شود. بدیهی است که اهداف باید بیشتر مورد بازنگری قرار گیرند.
a دقت کنید شوق کادر فروش در رسیدن به اهداف نباید ریسک شرکت را افزایش دهد. یعنی افزایش مطالبات شرکت یا سوختی های فروش نباید مشاهده شود. معنی این اصل آن است که دریافت پورسانت در گروی بازگشت پول فروش به شرکت است. کنترل این موارد از سوی مسئولین و سرپرستان فروش الزامی است.
از امروز با شما خواهم بود تا با هم در مسیری زیبا و پرچالش بازاریابی و فروش قدم گذاشته و به دنیای ناشناخته آن در ایران سفر کنیم. مخاطبین این صفحات در واقع همه خوانندگان هستند.زیرا اساس زندگی اجتماعی بر تبادل استوار است وبازاریابی و فروش نیز ابزار مهم تبادلات بین افراد هستند.البته علاقمندان به موضوعات بازاریابی و فروش و خصوصا کارشناسان و مدیران صنایع که بصورت مستقیم یا غیر مستقیم با این موضوعات سروکار دارند مخاطبان اصلی خواهند بود.
همانگونه که بیان کردم تمام تلاش من این خواهد بود تا شما عزیزان را به دنیای بازاریابی و فروش در ایران ببرم. موضوعات و قوانین بازی را در فضای ایران برای شما تشریح کنم. به موضوعاتی که معمولا ذهن افراد را در فضای کسب و کار ایران به خود مشغول می کند پاسخ دهم. در این بین ادعا ندارم که جواب تمام سوالات را دارم و نظراتم همواره پاسخگوی تمام مشکلات خواهد بود ولی می توان از این تریبون برای تبادل سیستماتیک افکار استفاده کرد .به همین دلیل نقش شما همراهان گرامی بسیار مهم است. شما می توانید موضوعات ، سوالات و خصوصا نظرات خود را برای من از طریق ayari.blogfa.com ارسال کنید تا بصورت فردی و یا جمعی به آنها بپردازیم.
امروز می خواهم به مفهوم "توزیع مویرگی" که گاه ذهن افراد را به خود مشغول می نماید بپردازم.
ریشه این کلمه شاید به زمانی برمی گردد که کشور به دلایل جنگ و شرایط اضطرار با کمبود تولید و عرضه محصولات مختلف مواجه بود وخواسته یا ناخواسته حذف واسطه های غیر ضرور در دستور کار بخش مدیریت تجارت کلان کشور قرار گرفت. زیرا این واسطه ها از کمبود ها سوء استفاده کرده و موجب گرانی محصولات و تحمیل شرایط دشوار به شهروندان می شدند.
در ادامه این تفکر، ایجاد نظام های سهمیه بندی ، بسط تفکر از تولید به مصرف ، تاسیس مراکز تهیه و توزیع و ایجاد شبکه های توزیعی که بتوانند محصولات را با کنترل بیشتر به مصرف کننده نهایی برساند در کشور به شدت توسعه یافت.
کلمه" توزیع مویرگی " با پیش زمینه فکری فوق ، خصوصا در توزیع اقلام مصرفی پرفروش نظیر مواد خوراکی ، محصولات شوینده ، بهداشتی و دارویی وارد ادبیات اجرایی کشور شد.
در این فضا شرکت ها که عمدتا مالکیت دولتی نیز داشتند از طریق بکار گیری کادر فروش خود تلاش کردند تا محصولات را بدون واگذاری به واسطه های بیرونی تا نزدیک ترین مکان به مصرف کننده برسانند. روش هایی نظیر سهمیه بندی کالا در کشور که در پی توزیع عادلانه این محصولات بودند نیز مکمل توزیع مویرگی شدند.
باکاهش و رفع اضطرار حاکم بر کشور، شرایط و اولویت شرکت ها و اقتصاد ملی تغییر یافت ولی مفهوم توزیع مویرگی بعنوان یک اصل در فرهنگ مدیریت توزیع کالا و خدمات شرکت ها باقی ماند. اصلی که روش اجرای آن باید در شرایط جدید متحول می شد. در اینجا به چند سوال مهم که معمولا ذهن مدیران را بخود مشغول می کند می پردازم:
1- آیا کاربرد مفهوم توزیع مویرگی فقط محدود به کالاهای پرمصرف عمومی است؟
خیر. در شرایط امروزی این مفهوم برای انواع کالاها وخدمات کاربرد دارد و هدف آن حصول اطمینان از توزیع ورسیدن مناسب محصول به دست مصرف کننده نهایی است. با توجه به وجود رقبا این توزیع نباید هزینه های فرصت از دست رفته فروش را افزایش دهد. یعنی دیررسیدن ، نرسیدن ، ناکافی رسیدن یا گران تر رسیدن محصول در مقایسه با رقبا نباید مشاهده شود.
2- آیا برای رسیدن به مفهوم فوق باید حتما توزیع از مبدا عرضه تا نزدیک ترین مکان به مصرف کننده توسط خود شرکت انجام شود ؟
خیر. امروزه به دلیل ایجاد فضای رقابتی، شرکت ها به جای توزیع فیزیکی ، به مدیریت شبکه توزیع می پردازند. یعنی از شبکه واسطه ها یا نمایندگان به جای کادر شرکت استفاده می کنند.یکی از دلایل عمده این امر بهینه کردن هزینه هاست.
3- آیااستفاده ازواسطه ها موجب گرانی یا صدمه زدن به محصول نمی شود ؟
نه لزوما. استفاده از شبکه هادر دنیای امروز امری پذیرفته شده است. انتخاب درست شبکه ، هدف گذاری مناسب و از همه مهم تر کنترل شبکه توزیع موجب کاهش این نگرانی ها می شود. ضمن اینکه افراد سودجو با رقابتی شدن صنوف از شبکه توزیع بصورت اتوماتیک حذف می شوند . چون وجود رقبا اجازه افزایش بی دلیل قیمت را نمی دهد.
4- یعنی می توان شبکه توزیع مویرگی داشت و کل شبکه را برون سپاری کرد؟
بله . البته می دانم این جواب برای خیلی ها این سوال را پیش خواهد آورد که پس این توزیع که دیگر مویرگی نیست.همانگونه که گفتم مفهوم توزیع مویرگی درشرایط خاص کشور ساخته و وارد ادبیات تجاری کشور شد.در واقع درادبیات جهانی از نظام توزیع (ونه توزیع مویرگی) صحبت می شود که هدف آن رساندن محصول در زمان مناسب ، به میزان قول داده شده ، در شرایط مطلوب و بصورت اقتصادی به فرد مناسب است. پس می توان با روش های نوین مدیریتی توزیع را کنترل نمود . حتی با افراد بیرونی.
5- تاچه عمقی از شبکه باید توسط شرکت اداره شده و مابقی برون سپاری شود؟
حد بهینه برون سپاری زمانی است که کارآیی کاهش یافته و هزینه ها افزایش می یابند.
در شماره بعدی به سایر سئوالات در خصوص نظام های توزیع خواهم پرداخت.
از امروز با شما خواهم بود تا با هم در مسیری زیبا و پرچالش بازاریابی و فروش قدم گذاشته و به دنیای ناشناخته آن در ایران سفر کنیم. مخاطبین این صفحات در واقع همه خوانندگان هستند.زیرا اساس زندگی اجتماعی بر تبادل استوار است وبازاریابی و فروش نیز ابزار مهم تبادلات بین افراد است. به همین دلیل همسفران این حرکت گروهی کلیه افرادی هستند که در زندگی روزمره خود با سایرین در تعامل هستند. البته علاقمندان به موضوعات بازاریابی و فروش و خصوصا کارشناسان و مدیران صنایع که بصورت مستقیم یا غیر مستقیم با این موضوعات سروکار دارند مخاطبان اصلی خواهند بود.
همانگونه که بیان کردم تمام تلاش من این خواهد بود تا شما عزیزان را به دنیای بازاریابی و فروش در ایران ببرم. موضوعات و قوانین بازی را در فضای ایران برای شما تشریح کنم. به موضوعاتی که معمولا ذهن افراد را در فضای کسب و کار در ایران به خود مشغول می کند پاسخ دهم. در این بین ادعا ندارم که جواب تمام سوالات را دارم و نظراتم همواره پاسخگوی تمام مشکلات خواهد بود ولی می توان از این تریبون برای تبادل سیستماتیک افکار استفاده کرد .به همین دلیل نقش شما همرهان گرامی هم بسیار مهم است. شما می توانید موضوعات ، سوالات و خصوصا نظرات خود را برای من از این طریق ارسال کنید تا چه بصورت فردی و چه بصورت جمعی به آنها بپردازیم.
امروز می خواهم به موضوع "مشکلات موجود در راه ایجاد انگیزه در تیم های فروش" بپردازم. زیرا تجربه و مشاهداتم نشان داده است که مدیران کشور در این خصوص دارای نگرش هایی هستند که نیاز به بازنگری دارد.
اگر فرض کنیم که هدف از بکارگیری سیستم های انگیزشی برای کادر فروش ایجاد زمینه کافی برای تلاش بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمانی است ، سیستم انگیزشی باید بتواند اهداف فردی و سازمانی را همسو سازد. اگرچه بی شک پیش نیاز این امر انتخاب افراد مناسب برای کادر فروش است.
درصورتی که سیستم های انگیزشی و پورسانت درست طراحی ، اجرا و کنترل نشوند مشکلات زیر قابل پیش بینی هستند:
1- شرکت لزوما به اهداف فروش نمی رسد و یا اهداف فروش با هزینه های بالاتری تحقق می یابند.
2- افت راندمان ، رقابت ناسالم بین پرسنل ، فرصت طلبی ، فساد مالی و بی انگیزگی مشاهده خواهد شود.
3- فضای شایعه پراکنی ، خروج نیروهای کارآمد و درگیری واحد فروش با سایر واحدهای اجرایی شرکت پیش خواهد آمد.
خطاهایی در طراحی و خصوصا اجرای نظام های انگیزشی در ایران برای کادر فروش مشاهده می گردد. گرچه بخشی از این خطاها ناشی از کمبود دانش و تجربه است ولی به نظر من بخش عمده این خطاها به علت نگرش های غلط مدیران شرکت هاست.
برای افزایش تاثیر مثبت سیستم های پورسانت دقت به موارد ذیل را توصیه می کنم:
a از اهداف کمی برای سنجش عملکرد کادر فروش استفاده کنید . از هدف های کیفی نظیر میزان علاقه به شرکت ، امانت داری و غیره که اندازه گیری آنها دشوار است پرهیز کنید .
a اهداف باید کمی و محرک افراد برای فعالیت بیشتر بوده و بین افراد با راندمان های متفاوت ، به شکل معنی داری تفاوت ایجاد نماید.
a اهداف نباید با توان فروشنده تنظیم شوند. بلکه باید با اهداف شرکت ، بازار و فروش همسو باشند. درصورت عدم کفایت توان فروشنده باید وی را به حوزه هایی از فروش هدایت کرد که با توانش هماهنگ باشد.
a اهداف وسیله ای برای ترحم یا جبران حقوق افراد نیست .
a افزایش ناگهانی و بی دلیل اهداف خطرناک است و تفاوت اهداف بین فروشندگان باید به دلیل تفاوت در کشش فروش باشد و نباید تحت تاثیر روابط غیر کاری قرارگیرد.
a توان رسیدن افراد به اهدافشان نباید موجب تحمیل اهداف غیر معقول به آنها شود.
a دادن بازخور نقش حیاتی در موفقیت سیستم های انگیزشی دارد. لذا فروشنده در پایان هر روز یا دوره های زمانی معین باید میزان فاصله خود را از هدف بداند.
a اهداف هر فروشنده ضمن منصفانه بودن در طول زمان باید رو به جلو باشند ، این اهداف می باید بصورت شفاف ، ساده ، قابل فهم و قبل از آغاز دوره به وی گفته شوند .
a میزان پورسانت باید در تعادل با میزان پرداختی رقبا بوده و قبل از فراموش شدن ، بموقع و به میزان قول داده شده پرداخت شود. بودجه پورسانت را قبل از اعلام ، محاسبه و کنار بگذارید تا بعدا با هیچ بهانه ای کم یا قطع نشود.
a ادامه حیات نظام انگیزشی کادر فروش بدون درنظرگرفتن نظام های انگیزشی برای سایر واحدهای شرکت ممکن نیست .
در آینده موارد ده گانه فوق را بیشتر تشریح کرده و دلایل خود را بیان خواهم کرد
